Il est frappant que les intérêts et les questions d’autogestion dans un grand nombre d’entreprises. Mais, comme souvent, cette dynamique est remise en question par des compréhensions de parcelles, des définitions confuses ou même erronées. Une situation qui pourrait suggérer que l’autogestion serait simple à mettre en place.
Le terme d’autogestion est devenu au fil des années un mot-valise que chacun s’approprie à sa guise. Pour les uns, il rime avec gouvernance horizontale sans figure d’autorité ; pour d’autres, il signifie un terrain où toutes les initiatives sont permises sans contrôle. Frédéric Laloux, dans ses recherches, met en avant l’idée d’équipes qui trouvent leur autonomie tout en restant interconnectées. Mais lorsqu’on cherche des entreprises où cette vision s’incarne pleinement, la réalité saute aux yeux : elles sont rarissimes. Si la promesse de l’autogestion attire, elle se heurte à un laïus de malentendus, de confusions, et parfois d’erreurs de perspective. Il est temps d’y voir plus clair, car l’autogestion ne se décrète pas d’un claquement de doigts.
Autogestion : priorité à l’organisation
À ce jour, seules quelques entreprises ont vraiment choisi l’autogestion comme base de leur organisation. Leurs noms reviennent systématiquement : Morning Star, entreprise américaine fondée par Chris Rufer en 1970, et Buurtzorg, structurée aux Pays-Bas par Jos de Blok en 2006. Chacune a bâti, à force d’expérimentations, son propre corpus de règles, ces fameux principes du quotidien, qui polarisent actions et initiatives. Leur parcours s’apparente à une sorte de laboratoire, où chaque ajustement, chaque échec, a façonné la référence qu’elles incarnent aujourd’hui.
Chez Morning Star, chaque employé s’engage à respecter un cadre qu’ils nomment les « Principes de Collègue ». Pour Chris Rufer, l’autogestion repose sur une armature claire : un système de règles qui catalyse la créativité, stimule la prise d’initiative et crée les conditions propices à l’épanouissement professionnel. Morning Star et Buurtzorg ne se sont pas contentées d’adapter partiellement le principe, elles l’ont intégré à leur identité dès leurs origines. Rien à voir avec la transformation compliquée que doivent envisager les structures traditionnelles, qui affrontent parfois des fondations hiérarchiques ancrées depuis des décennies. Pour elles, tenter la mutation ressemble davantage à un pas dans le brouillard, et rares sont celles qui franchissent le cap.
Le constat est clair : la majorité des sociétés n’a pas basculé vers ce modèle. Même chez les pionniers, l’autogestion n’élimine jamais complètement tous les héritages du passé. Morning Star, par exemple, garde une fonction de supervision ultime confiée au président, qui tranche lors des blocages extrêmes. C’est une piqûre de rappel utile : même dans les organisations les plus engagées, la marche vers l’autogestion s’accompagne d’arrangements et reste incomplète.
Voilà pourquoi la bascule d’une entreprise classique vers une structure autogérée paraît si redoutable. Même pour celles qui ont misé sur ce modèle dès leur création, la transformation s’étire, exige patience et persévérance. Intégrer un nouvel arrivant à Morning Star réclame parfois plus d’un an de véritable acculturation. Dans une organisation traditionnelle, le chantier est autrement plus ardu, et il est rare que la bascule soit intégrale.
Le cap incontournable : la constitution interne
Les sociétés qui entament ce passage ne peuvent pas se contenter de bonne volonté. Tout doit être revu, du fonctionnement aux responsabilités. Pour avancer, il leur faut établir les fondements d’un contrat collectif, une sorte de constitution interne. Pour des structures créées autour de l’autogestion, quelques règles verbalisées ou implicites suffisent parfois. Mais pour les organisations historiques, rien ne peut rester tacite : il faut définir noir sur blanc un texte fondateur qui pose le cadre pour toutes et tous, peu importe le grade.
Avec ce contrat organisationnel, chaque rouage, chaque interaction gagne en clarté. Les missions sont distribuées, les responsabilités attribuées selon les compétences et les envies de chacun. Loin de figer l’initiative, cette constitution reconnaît à chaque membre le droit de faire bouger les lignes, tant que les règles communes sont respectées. Le jeu est dévoilé, personne ne peut avancer masqué. Et, surtout, ce texte doit pouvoir évoluer aussi vite que l’organisation elle-même.
Un socle collectif qui change la donne
Plus qu’un aboutissement, l’autogestion s’appréhende comme une direction : la marche vers ce fonctionnement passe systématiquement par l’élaboration d’un cadre formalisé qui évolue avec le temps.
Ce socle a un effet radical. Plutôt que d’organiser des relations verticales, il aligne l’ensemble des collaborateurs sur un pied d’égalité, où les responsabilités ne dégringolent plus du sommet, mais se répartissent entre les rôles, attribués selon les situations et les besoins. Prenons l’exemple des « CLOs » chez Morning Star : chaque collaborateur s’engage auprès de ses pairs à fournir un service précis, sur la base d’un accord lisible de tous. La subordination hiérarchique traditionnelle disparaît, et laisse place à des relations contractuelles entre collègues, avec des obligations et des droits définis clairement.
Ce genre de constitution permet d’effacer les flous, de limiter les jeux de pouvoir et d’offrir à chacun la même boussole organisationnelle. Les attentes ne sont plus implicites, les angles morts s’atténuent, tout en laissant de la place à la prise d’initiative et à la créativité. Tant que rien n’est prohibé par le collectif, la liberté d’action reste réelle et motivante.
Quand ce cadre vivant s’installe, l’autogestion trouve des appuis solides pour durer. À la manière de l’holacratie, cette architecture distribuée met l’organisation au service d’une raison d’être globale, partage le pouvoir à tous les niveaux et clarifie le rôle de chacun. C’est la seule façon de permettre une véritable autonomie collective, sur la durée.
Derrière cette réalité, une évidence s’impose : sans ancrage constitutionnel, l’autogestion finit toujours par buter sur les vieux réflexes hiérarchiques. Un texte unique, partagé et adaptable, demeure la meilleure digue contre le retour en force de l’autorité verticale.
Ce chantier d’autogestion n’est jamais bouclé. Chaque jour, chacun s’y frotte, ajuste ses repères, façonne de nouveaux équilibres. Discrètement, le travail change de visage, et l’organisation apprend à marcher sur ses deux pieds, enfin capable de tenir debout, librement, sur la durée.
