Il est frappant que les intérêts et les questions d’autogestion dans un grand nombre d’entreprises. Mais, comme souvent, cette dynamique est remise en question par des compréhensions de parcelles, des définitions confuses ou même erronées. Une situation qui pourrait suggérer que l’autogestion serait simple à mettre en place.
expression « moderne » de l’autogestion pour certains, l’autogestion serait un mode de gouvernance impliquant la réduction ou la disparition de la hiérarchie et l’autonomisation des employés pour d’autres. Selon Frédéric Laloux, elle se caractérise d’abord par des équipes indépendantes et interdépendantes. Mais, dans ce cas, comment expliquer, quand nous l’examinons de plus près, pourquoi si peu d’entreprises dans le monde peuvent se vanter d’avoir réellement bâti leur organisation sur l’autogestion ? La faute d’une complexité cachée ? Une chose est certaine : pour répondre à ces questions et aller de l’avant, il est nécessaire, une fois pour toutes, de définir ce qui l’autogestion est.
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Auto-gestion : un objectif, un objectif
A ma connaissance, très peu d’entreprises ont franchi le pas et fondé avec succès leur organisation sur l’autogestion. Deux sociétés emblématiques incarnent néanmoins cette rupture : Morning Star, une société américaine fondée en 1970 par Chris Rufer, et Buurtzorg, fondée aux Pays-Bas par Jos de Blok en 2006. À partir de zéro, ils ont bâti leur organisation sur des « principes » qui régissent toutes les interactions qui stimulent l’entreprise et ses employés. Résultat d’approches empiriques, ces entreprises incarnent aujourd’hui une forme avancée d’autogestion.
Ainsi, Morning Star s’est développé grâce à un ensemble de principes signés par tous : les Principes de Collègue. Pour son fondateur, l’autogestion peut aussi être définie comme « un corpus de principes qui guident le développement de l’organisation, d’une manière pertinente et efficace, libérant et encourageant la créativité, l’initiative et l’engagement, avec pour résultat de favoriser le bonheur au travail ». Preuve que l’autogestion peut devenir une réalité, Buurtzorg et Morning Star l’ont intégrée dès le départ, de manière « native ». Une situation favorable qui contraste avec celle de toutes les entreprises déjà en activité et qui ont été construites selon le modèle organisationnel conventionnel. Pour eux, la rupture n’est que plus forte et plus complexe à surmonter.
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Cependant, il est essentiel de souligner que l’autogestion, pour de nombreuses entreprises, reste un objectif. Dans Indeed, en regardant de plus près, nous réalisons que même deux entreprises emblématiques comme Morning Star ou Buurtzorg, ne peuvent pas prétendre avoir mis 100% de leur organisation dans l’autogestion. Même lorsqu’ils l’approchent, ils conservent toutes les deux des fonctions de gestion découlant du système conventionnel. À Morning Star, par exemple, le président conserve certaines fonctions de gestion, comme l’arbitre dans le événement d’un conflit non résolu, gardant ainsi un « ascendant » des six cents autres employés de l’entreprise.
Nous comprenons donc mieux pourquoi réinventer votre organisation pour créer les conditions d’autogestion est tout sauf facile. Si, même pour les entreprises qui ont intégré cela de façon native, le chemin est long et fastidieux — il peut prendre plus d’un an pour qu’un nouveau venu du Morning Star comprenne comment travailler dans l’auto-gestion — nous pouvons voir pourquoi la transformation ou la méta-transformation que cela implique dans les organisations conventionnelles est si laborieux. Pour une adoption qui, quoi qu’il arrive, restera partielle.
Un passage obligatoire : la Constitution
Bien sûr, le passage d’une entreprise conventionnelle à l’autogestion est non seulement possible, mais souhaitable. Mais cette métamorphose implique une rupture et nécessite des conditions nécessaires dont la constitution est la plus important. Alors que dans le cas d’entreprises telles que Buurtzorg et Morning Star, les principes peuvent s’avérer suffisants, il en va de même pour tous ceux qui proviennent du modèle conventionnel. Pour eux, il y a vraiment une rupture, c’est-à-dire la réinvention, la reconstruction complète de l’organisation. Pour atteindre ses objectifs et s’efforcer de s’autogérer, il est nécessaire d’établir une constitution — comme celle de l’holacratia par exemple —. Grâce à cela, tout est maintenant régi selon des règles explicites, qui sont légales, non seulement pour tout le monde mais aussi pour tout le monde. Les processus et les interactions entre les employés sont régis par une gouvernance transparente et explicite. Les rôles et les responsabilités sont clairement définis et répartis. Chaque employé peut exprimer ses talents et son libre arbitre à travers les autorités et les responsabilités qui lui sont confiées et encadrées par la Constitution.
Vers une constitution intégrale
Si, comme nous l’avons vu, l’autogestion doit être conçue comme un objectif, que l’organisation ne l’atteindra probablement jamais 100%, le seul chemin qui y mène implique inévitablement l’établissement de règles explicites, une constitution intégrale, vivante, organique et holarchique.
Pour que l’autogestion devienne une réalité, cette constitution doit redéfinir la manière dont le pouvoir et les relations s’exercent. Une relation peer-to-peer remplace une relation hiérarchique. Chacun étant autonome et responsable est libre d’exercer son autorité sur les rôles qui lui sont confiés. Les interactions entre les employés sont basées sur le modèle client-fournisseur, au moyen d’offres de services négociées par les pairs, comme les CLOs Morning Star. Fini le lien de subordination qui jusqu’à présent effacait le libre arbitre, où tout le monde se voyait refuser la possibilité d’avoir un sens dans ses actions. Relations professionnelles formalisées entre pairs par les mêmes pairs.
Par-dessus tout, cette constitution permet d’édicter et de partager des règles explicites et communes à tous. Contrairement à ce qui se passe dans le modèle conventionnel, les attentes implicites ne font ici pas de poids ; les jeux de puissance n’ont plus besoin d’être. Tous les employés sont égaux devant elle et personne n’est au-dessus des règles. Fondement de la gouvernance et des responsabilités réparties, cette constitution crée un cadre libérateur. Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé. Le chemin est donc libre pour l’autogestion.
Cela peut enfin être réalisé grâce à cette constitution dite intégrale. Comme pour l’holacratia, cette constitution met la gouvernance au service d’une raison d’être en évolution et permet d’expliquer toutes les fonctions managériales et de répartir, à un premier niveau d’autogestion, les rôles et les responsabilités.
Comme nous le voyons, l’autogestion n’est possible que si la gouvernance est constitutionnelle et donc permet de contrecarrer tout lien de subordination. Comme pour l’holacratia, l’autogestion repose nécessairement sur une constitution intégrale, c’est-à-dire vivante, organique et holarchique.
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